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谒岸钜滴裰校呦畹桨讼钪饕丫荊E，Capital（金融）的部门，它这个企业正在向金融方面发展，改变它以前完完全全制造灯泡、飞机、发动机什么的，已经在变了，悄悄的变化。为什么，环境不饶人，你不应付的话你不能做， 什么人做，是人做。那么就是说人力资源，大家要想到，它是一个战略性的问题，什么是战略性的问题，战略性问题就是涉及到这个公司的生死存亡问题。
第三点， 第三点就是招聘方式，美国的招聘方式相当之复杂，它很重视招聘，招一个人，如果你不重视的话，那么这个人进来以后，对任何企业，你很难让他出去。美国企业同样这样，所以招聘的时候手段是复杂，方法之烦琐，有些情况下，招聘人本身要经过过五关斩六将，包括我们大学教授，而且对你品头品足，很多中国人去了以后很难适应，我知道中国国有企业工作很久以后，到美国企业以后，从一个国有化企业到国外这种，大约是在半年时间，思想上才能适应，心里上才能承受，否则承受不了。一般人不太清楚，雇员意识，老板意识很清楚，雇员意识是什么东西，给人打工什么滋味不知道，那么，在招聘的时候，美国人采取的方式相当之多，这个我就不谈了。
第四点， 第四点就是美国的人力资源的一个很突出的特点，特别是你跟日本人比，就是它职业分工，我们英语讲叫specialization相当相当细腻，我去美国之前没有想到这一点，我们在中国人有一句话叫〃学好数理化走遍天下都不怕。〃在美国它不叫学好数理化，就是说如果你有一个专业，走遍天下都不怕，他这个专业是要相当之专，为什么呢？现代化的美国，去看一下，它分的相当细，甚至在法律领域，你说我是博学，我什么都懂，不可能，所以你一定要很专。我讲的是美国，中国是不是这样，我不敢打保票，但是我自己看到了，现代化的国家中组织结构的更换，就是把分工做的相当细，因为它为了让大家，使企业更加有效的生存和成长。那么分工细到什么地方，你们要去查一下，大概美国有一本书上写了有两万两千个职务的名称，两万两千个，每个企业都有几百到上千，相当之仔细，我是一个电焊工，我本身就是要做电焊工这件事情，我是一个人力资源总监，我就要对人力资源相当熟悉。
有一次我就记得很清楚，就是在1995年的时候，我当时在美国Fordam大学教书，教书的时候在人力资源课我请几个美国人。实际上是一二三四，四个美国人，一个日本人，我当时讲的是日本管理，但我请的四个美国人都是在日本企业里头做事，而这四个美国人都是花白的头发，都是55岁左右，你问他们，都是干了二十多年的人力资源，我给他们起名叫〃人精子〃，人力资源里面什么麻烦他都知道，相当之细腻，专业化程度相当之高，怎么样去应付法律的问题，怎么样去应付环境发生的问题，怎么样去裁一个人，怎么样跟他说你走人，怎么样去制造一种环境，他们都清楚的很，为什么日本人花高薪把他们聘请去。日本人原来用日本自己的人力资源总监，发现玩不转，在美国这种环境下。你将来去问日本人，日本人在日本当时是他是专修的是市场学，到了美国上了一个WartonMBA，修的是金融，金融完了以后毕业之后，日本公司给他放到PR，公共关系，公共关系两年之后又去搞人力资源，哪个好，哪个差，我们不做评论，这是我们当时在人力资源里很大很大的一个争论。但是我就想跟你这么讲，日本的这种制度，现在在日本的企业里，特别是日本的金融业和服务业，发生的论坛，巨大的问题就是这个问题，它专业化程度太低，我们学金融的知道，金融发展相当之快。1997年、1998年发生金融危机的时候，日本人损失惨重，原因是什么，他们没有人会derivatives派生物。他们太不专了，他们太通常了，但是日本的这种制度在日本的制造业里，特别是以小组流程很强的这种东西，不涉及到我们在英语叫reciprical reaction之间互相交流的这种东西的话，相当有效，那么，这个东西还有个定论，在某种环境下，日本这种方式有效，某种环境下美国这种方式有效。那我就觉得美国这种方式在服务业、在金融业、在财务业、在饭店业特别有效。所以我就说，我们中国人去了以后，在美国我接触了一些人，包括在这，我就发现专业化程度不是很高，很多人实际上学了这个东西以后不细不专，实际上你要细很专了以后，在市场竞争过程中你很容易找到自己的位置。否则的话，现在很多人被解雇以后，没有位置可找，所以这是美国的一个职业分工。
另外与这个相关一点就是职务分析，职务分析是美国人力资源的精华或基石或基础。所谓职务分析就是对工作本身要做详细的这种职务分析，每一项工作它的权、责、利是什么、每一项工作它的要求是什么，每一项工作它的压力是什么，每一项工作它的实际的日常的工作压力是什么，它的心理压力是什么，那么这些都是它对一个工作进行严格研究的，实际上这对清华学生来讲是一个很有趣的题目。为什么，人力资源本身问题，管理问题，我们在商学院也讨论话题，就是管理究竟是科学还是艺术。那么，涉及到很多人就讲，涉及到人的问题都是艺术，不是，在人力资源方面，很多很多企业现在开始向科学方面发展，程序化，做的相当相当之漂亮，但是在人的方面确实是存在很多非理性的东西，你要用一个程序的东西去管理非理性的一个人，就会发现里面矛盾会出现很多，但我只说在这个过程中，我们既有艺术的部分，也有科学的部分，详细的职务分析是美国科学部分的一个很重要的一点。
与此所相关的另外的一个人力资源的一大特点，就是它很重视短期内的，在目标管理基础上的业绩评估。Performance Evaluation这个东西大家觉得很有意思，谈到日本的时候，日本人在每年11月份最头疼的问题就是绩效评估，因为在日本基本上没有这个评估，永远看长期表现，因为日本人的企业是在日本企业里终身制，到你死或者到你退休。就是日本人到美国合资企业里以后，遇到的问题是这个，我怎么评啊，所以大部分都是一样，而且不愿意跟人接触，美国人不是，美国人做的工作相当之细腻。目标首先要定，目标制定的过程中你能达到什么，可能能达到什么，要跟你的直接上司要磋商，磋商之后有些公司很厉害，每年都要绩效，有的一个季度要绩效，三个月，半年绩效，九个月绩效，十二个月绩效，绩效之后马上对你的职位，对你的工资、福利待遇进行调整，使你不断的有进取心，这一点美国做的相当相当之厉害。
我们不知道在座的各位，熟悉不熟悉惠普公司，惠普公司在美国做的相当之好，我们上次一个班的学生，我们请了一个在惠普公司工作的一个经理，他的讲话使我也感到很吃惊，就是他们的业绩评估之后，人的素质本身要进入档案的。他当时跟我讲这个东西，大概，因为涉及到公司问题，我不具体讲百分比，大概有百分之多少的人通过业绩评估，他们认为是招错了，他们把他起一个名叫搭车人，把这些人，这些搭车人，就是企业人力资源部门和经理就要把搭车人怎么样请出惠普，这个比例并不小。其次，在这个过程中，有多少比例是叫暗藏的搭车人，这也是很有趣的一个东西，它叫hidden passenger。除此之外，有多少人是具有潜力的，他潜力还没有发挥出来，我们要进行培训。对他进行训练，相当科学化的一套程序，还有多少人是我们这的明星，我们要千方百计给他们以最高的奖励，最大的刺激，让他们在这呆下去。中国的情况是什么样，中国的情况是最好的人留不住，最差的人走不掉，是这么一个情况。实际上在中国的一个企业你去看，真正干活的人是三分之一，三分之二人都是搭车人，但是进去以后就是大锅饭，没法做，这是中国企业现在最大头疼的问题。
我们在跟企业经理谈话的时候，他们说企业经理现在不是招人的问题，招人我们现在严了，现在是请人问题，很难请，弄不好他要动武的，很多人情感上接受不了，这种管理制度。那么惠普的这件事情给我启示，就是说它这个企业它能百年，它能有这么一套整个机制，它在人力上有这么一个流动，它有这么一个吐故纳新的过程，没有这套人力资源的程序，不可能做到。
下一个特征就是培训制度，大家都经常讲，美国人不重视培训，好像日本人重视培训，以前我也是这么认为，后来这几年我研究以后发现，特别是在中国的一些外国企业，美国企业重视培训的任务是最多，实际上我们经常讲，有这么一个东西，外资在中国到底有什么，为什么很多项目的人毕业以后到外资去了，其实外资企业的作用是大家没看见的，它起了技术转让的过程。你们要去惠普你们就知道，惠普和摩托罗拉这个培训搞的相当精彩，而且摩托罗拉有个摩托罗拉大学。惠普呢就是很多人到那工作五、六年以后，自己就辞了，很多人就到中国的国营企业去担任要职，到其他地方去，他这种培训实际上是为中国培养了大批人才，他自己没意识到，但他继续做，那次我问了一个经理，我说你这个培训很多人都走掉了，到你的竞争者那去了。比如说麦当劳培训了很多，到哪儿，到KFC肯德基，可口可乐培训了很多，最后被百事可乐挖走。你再问他你干什么，他说我仍然干，这是坚定不移的，因为培训本身就使员工素质不断提高，使员工的无形价值永远在提高。
那么，对于我来讲暂时的人走掉以后也没关系，但绝大多数人还不是这样