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美日人才管理特征及对中国企业的借鉴杨壮
主持人：会当凌绝顶，一览众山小。世纪大讲堂欢迎大家，在一百多年前龚自珍曾经写诗说：“我劝天公重抖擞、不拘一格降人才。”这以后的一百多年，可能是龚自珍不停地劝说天公，天公也很作美，所以呢每年都给中国抖擞出一大批人才来，所以说中国缺的不是人才，而是人才管理。那么，今天呢，阿忆就给大家请来了纽约福坦莫商学院的终身教授杨壮先生，请他给我们讲一讲，美国和日本的人才管理是什么样子，我们中国可以吸取什么样的经验和教训，好，有请杨教授。请坐。
我看您长的也是中国人的模样，中国话也说的这么好，怎么是纽约某所大学商学院的教授呢？
杨 壮：我是在80年代中期去的美国。
主持人：去之前在什么地方？
杨 壮：去之前我是在社科院。
主持人：在社科院，是做什么？
杨 壮：我当时在社科院是学习，研究生。
主持人：专业呢？
杨 壮：专业跟你们有点类似，就是国际新闻，和国际有点关系。
主持人：但是到了美国以后改行了。
杨 壮：我到美国改行了，到美国以后，1984年以后。当时是第一个学位学的是我们现在大家比较喜欢的叫MPA。
主持人：是管理类的。
杨 壮：它是管理类，它是政府管理类的，主要管的企业不是以盈利为主的企业，企业里的目标相当之复杂，就是我们现在的政府机构所办的，比如说医院它的目标是什么，你不能说盈利，学校目标是什么，你不能说盈利，这样的企业，相当复杂。
主持人：我们中国管这个词叫行政管理。
杨 壮：对，我那个也叫行政管理。
主持人：后来读的是工商管理。
杨 壮：行政管理，我当时读的是这样的，行政管理和国际关系，主要是讲国际方面的事情，后来我就对企业比较感兴趣，这样后来就到哥伦比亚大学去了。
主持人：什么时候开始研究人才管理。
杨 壮：人才管理实际上是我1987年就开始了。
主持人：算到现在也14年了。
杨 壮：我当时1987年是研究人才管理，是一次偶然的机会，我当时去美国哥伦比亚大学商学院，当时还在读商学院的硕士，还没有写毕业论文，一位老师无意中有一天跟我讲，说John，你去一下住友，就是Sumitomo驻美国的办事处，调查一个事件，因为住友发生了一个很大的案件，驻友全体女员工都向美国法庭报告有一个法律问题，就是。。。
主持人：他们长官骚扰她？
杨 壮：骚扰她，歧视她。那么变成了叫Class Action，整个这个如果在法庭告成之后，所有的美国女工都要得到补偿。说你到那去了解一下到底怎么一回事，那么我就去了，去了以后一下就使我踏入对人才，人力资源和管理的研究。原因什么呢，我当时去了以后发现日本的风俗、日本的文化、日本的这种管理思维模式和他这种行为举止，人和人之间的关系，它把它带到美国去，带到美国去以后，对美国的文化和美国的法律不熟悉，所以他把这些东西，文化的东西带去了。美国人不这么看，它很多做法实际是来自日本文化传统和管理模式，带去以后，美国人就发现不行，你这种做法不对。比如说像女工，女经理来了以后，桌子上要倒水的话、倒茶的话也是他们的事情。有些情况下扮演的角色是日本女人的角色，美国女人是不吃这一套，她是讲究同工同酬的，所以这种事情一旦做了以后，她觉得你是歧视我们，日本人觉得很正常，后来这件事拖了很久，最后在庭外解决，日本人赔偿200万美元，这事就了了。我看了以后就发现，就是说一个跨国公司在国外，如果对人力资源的问题，特别是在国外的人力资源里面，还有一个跨国文化问题，你不敏感的话，你本身的政策，或者你的战略再好，也是无济于事，到最后你还会赔很多钱。
主持人：这14年过去以后，正好碰到了中国马上要进入世贸组织了，这个时候人才管理显得更加重要，下面咱们就请杨教授马上给我们带来他的讲演报告，讲演报告名字是，美日企业的人才管理以及我们中国能从中吸取什么教训和经验。
好，有请。
杨 壮：今天讲的这个题目，当时想题目讲什么？我想想这么多年我研究了一下，对美国的企业它的成功比较熟悉。那我觉得它成功当中，它有技术、有金融，但它成功一个核心问题我自己觉得还是人才。特别是80年代到90年代，70年代以前美国人很不重视，1969年在全世界管理问题上做了一次会，进行一次民意测验，调查日本企业和美国企业他们成功的要素，当时就让他们写两个字，美国企业成功的要素金融，现在很多人对金融还很感兴趣，而日本企业成功要素是人力personnel。那边是Finance，那么从这个角度上来讲，在70年后期特别是80年代初期，美国人完全变了，美国人看到了竞争的这种趋势，而且市场竞争的趋势，他们发现人本身会产生巨大的生产力，那么在70年代、80年代，被日本和被德国挤了之后，美国人马上突飞猛进，在人力资源方面做了很大努力和下了很大工夫，所以我的感觉，今天讲一讲美国的经验，讲一讲美国到底怎么做的，对于我们或许会有一些启示。
我今天是准备这样讲，讲三个层次的问题，第一个讲美国人才制度，它的体系中间核心的东西究竟是什么，有时候我就问，我们在座的学生，有时候我教课，美国也问，中国也问，但是在问到中国的时候，有些人就说美国人对人才是付钱付的多。大家也知道在北京，很多人毕业以后去了外资公司，我在底下做了一个民意测验，小小的民意测验，不科学，里面的错误很多，但是结局就是这样，就是说一般人，如果愿意去外资的话，一般人首先喜欢去美国企业，为什么要去美国企业，他就是说美国企业灵活性大，同时钱付的比较多，比较自由、比较大方。那么其次就是德国企业，然后就是日本企业，当然我主要问的是这三个，对这三个企业进行调研。
当然我觉得这是一种偏见，就是美国企业人力资源的精华其实不仅仅局限于（利用）金融（手段），它的精华在很多方面反映出来，所以今天我想讲几点。
第一点， 我这么多年我观察美国成功企业，我觉得它的精华的核心是美国企业的总裁或者他的老板，是它的人力资源的中坚，实际人力资源中坚，任何企业、人力资源工作搞的好，人事工作做的好的，人有积极性的，公司凝聚强的，跟这个老板第一把手有直接的关系。如果这个老板他对人有特殊的认识，他对人的价值有特殊的认识，他对人在企业中所产生的作用和威力，有亲身的体会，那么他一定会在这个过程中会提出一系列的措施。而我们现在回想一下我们的企业，大家脑子里分析一下很多网络公司，那个老板是什么样的老板，老板很聪明，很有才智，独裁。没有沟通能力，和上下级的关系是一种垄断关系，这是一种人。还有一种人就是我们的老板是什么呢，像一家之主，我说了算。别人不公平，大家试想，如果我们要发展人才资源，老板是这么一个情况，人力资源怎么能做好，那我现在回想一下美国的人力资源工作，想到通用电气的Jack Welsh，还有IBM公司的总裁，还有我们现在讲的斯科的公司总裁，这些总裁他们对人有特殊认识，我熟悉的松下、熟悉的索尼，这些公司本身它都特殊的，他的思维、他的思路，它的行为举止，他对人的一举一动，完完全全为公司人力的资源政策打下基础。这是第一条。
第二点， 第二条就是美国的特点，美国经常提叫战略性的人力资源，那个字叫strategic原来大家知道，谈到人力资源，大家都想到人事，在中国叫人事部，在美国也叫人事部，叫personnel，为什么把personnel这个字变成了人力资源，实际上他的想法是这样，人力资源的本身它不是虚设，它不是简简单单的一个固定成本，人力资源本身可以升值，而这种升值给企业带来巨大的作用是不可想象的，这个东西是怎么回事呢，怎么产生的呢？在1975年到1980年，美国的经济发生巨大变化。首先在美国发生石油危机，其次在美国发生外汇、汇率危机，然后再其次美国市场打开，日本和德国进来。那么首先在一些重要行业，特别是汽车行业发生冲突，美国有老爷车、大车，很耗油的车，在这种环境下就适应不了，根本竞争不了日本车。在汽车行业首先反映出来，它这个问题核心在什么地方，是不是技术，可他们发现是人，他们发现日本人，在当时竞争，特别是本田汽车公司在美国，竞争的手段，完全是通过一种新型、一种人的方式。
所以我就讲，战略性人力资源的力量，在美国由于受到日本人的冲击，美国开始认识这个问题，开始对这个问题进行严肃的探讨。那么，我们再讲到通用电器，通用电器，它之所以成功，它之所以通用电器是美国道琼斯公司三十家，唯一的一家从一百年前用这个名字，现在还是这个名字，唯一的，其他人全换名字，为什么？为什么没换名字？它有一条，就在人力资源上它做了一条，给下面的部门很重要的一条，就是你这个企业，你这个行业，你这个企业在你这个行业中，或者你这个部门在这个行业中，要么就是一，要么就是二，要不你就走人，很残酷的，对人的压力相当大，他关键是人，他挑选人，调配人把这个东西搞好。你想想它完全应付形势，然后根据情况的变化而变化。大家要对GE感兴趣的话，可以注意到，现在GE在�