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公司不必等到大祸临头才决定应该怎么办，要提前做好准备，以防在应付危机时加杂进情感因素。而且企业领导有责任制定策略，培养自己的危机管理技能。每个负责任的公司及其领导人都应该在事故发生后做损害评估，拨专款进行人道救援，提高危机反应能力。迟迟不做赔偿评估，不出台相关政策，危险也不会因此而降低，而且疏于练习也不利于控制压力。
德州仪器公司（TI）采取了完全不同的做法，他们通过危机评估和应急计划努力规避风险。TI的信条是零事故、零损失、零错误。通过技术和行政手段进行风险评估，他们发现了很多问题，公司的这一做法使他们得到了丰厚的回报。
你可以在你的公司里推行同样的工作程序，评价工作流程和各个部门的安全措施。检验既定的工作程序和应急计划能发现错误和有待改进的地方，找到更好的替代方案，这些在制定计划时是意识不到的。在公司外聘请一位顾问，这笔花销一定会得到超值回报，因为顾问的观点是客观的，而且是以他对其他企业的观察为基础的。如果你的公司没打算投资启动一个像TI公司那样的危机处理计划，你可以在自己的部门或分公司尝试一下，你不会后悔的。
一个安全运营、业务蒸蒸日上的公司几乎没有什么压力，生产力提高了、利润增加了、成功地消除了潜在的危机，像这样的好处真是不胜枚举。
第三部分：团队的压力管理企业界的十面埋伏
企业经营中你随时都会遇上埋伏。1980年代中期，印度博帕尔省的杀虫剂泄漏事件使5000人丧生，对联合碳化物公司（Union Carbide）来说这无疑是个巨大打击。评论家指出，联合碳化物公司赔偿了每个受害家庭200到500美元，赔偿金总额高达4亿7千万美元，之后公司关闭了那家工厂。评论家还批评联合碳化物公司当时的母公司陶氏化学公司（Dow Chemical），因为他们没有及时清理泄漏地点，污染了地下水，又导致了15000人死亡。
陶氏化学公司曾经坦白地承认因为可能出现的债务问题，他们不能公开承担责任，或做出赔偿。一些分析人士指出这次事件将持续影响陶氏化学公司的股票，而且由于他们没能在这次“伏击”中正面应对危机，以后的20年中，公司都会被笼罩在阴影之中。
也是在1980年代中叶，强生公司（J&J）遭到了两次恐怖袭击，有人在芝加哥地区往一种瓶装的感冒药里投毒，导致大量顾客死亡。第一次袭击让公司损失了10多亿美元，因为顾客对公司失去了信任。而几年后再次发生类似事件时，强生公司迎难而上，提前做好了应付危机的准备。他们立即在全国范围内召回商场货架上的存货，几周内强生公司坦诚的态度就重建了公众的信心。产品销售得以恢复，强生药品仍是美国人最喜爱的止痛药。
然而，有些公司从不演练应对危机的措施，遭到攻击时就手忙脚乱。普利斯通（BridgestoneFirestone）公司的劣质轮胎导致了多起恶性交通事故，当时公司反应迟钝，结果再次引发了危机。首先是劣质轮胎击中了他们，接下来，因为拒不解决问题，他们再次遭到了“伏击”。直到公司面对堆积如山的诉状时，他们才开始在全世界范围内召回数以百万计的轮胎。也许他们最终在这次伏击中活了下来，但是如果他们能像强生公司那样迅速地应对危机，他们的损失就会小得多。
公司不必等到大祸临头才决定应该怎么办，要提前做好准备，以防在应付危机时加杂进情感因素。而且企业领导有责任制定策略，培养自己的危机管理技能。每个负责任的公司及其领导人都应该在事故发生后做损害评估，拨专款进行人道救援，提高危机反应能力。迟迟不做赔偿评估，不出台相关政策，危险也不会因此而降低，而且疏于练习也不利于控制压力。
德州仪器公司（TI）采取了完全不同的做法，他们通过危机评估和应急计划努力规避风险。TI的信条是零事故、零损失、零错误。通过技术和行政手段进行风险评估，他们发现了很多问题，公司的这一做法使他们得到了丰厚的回报。
你可以在你的公司里推行同样的工作程序，评价工作流程和各个部门的安全措施。检验既定的工作程序和应急计划能发现错误和有待改进的地方，找到更好的替代方案，这些在制定计划时是意识不到的。在公司外聘请一位顾问，这笔花销一定会得到超值回报，因为顾问的观点是客观的，而且是以他对其他企业的观察为基础的。如果你的公司没打算投资启动一个像TI公司那样的危机处理计划，你可以在自己的部门或分公司尝试一下，你不会后悔的。
一个安全运营、业务蒸蒸日上的公司几乎没有什么压力，生产力提高了、利润增加了、成功地消除了潜在的危机，像这样的好处真是不胜枚举。
第三部分：团队的压力管理企业应该如何练习危机管理技巧
遇到火灾时，每个人都知道如何从一座建筑物里逃生吗？事实上在毫无准备的情况下，火灾演习经常能让人们发现自己在这方面的无能。有些人停下手边的工作，收拾自己的东西；有些人找错了逃生通道。我个人就遇到过拥堵的通道和锁闭的大门。还有的员工迟迟不动，因为他们“有很多工作要做”。如果你很久都没有演练公司的应急计划了，你很可能会惊讶地发现这些计划已经过时了，形同虚设。
在恐怖分子袭击了五角大楼和世贸中心之后，全美所有的公司都被强制进行了紧急逃生训练。一般人都想练习这些安全措施，但是有些公司敷衍了事，只按照法律规定的下限摆摆样子，多一分也不会做。你的公司有没有坚持训练并进一步提高逃生技能呢？
有危机意识的公司还会为防备暴风雨、地震和其他自然灾害进行逃生训练。还有一些公司制定书面程序，针对企业运营中可以预见的危机训练自己的反应能力，包括停电、计算机瘫痪、公共关系危机、设备故障和运输问题。
企业应该为各种可能的“伏击”做准备，以便及时做出令人满意的反应，包括财务、行政、信息、技术、操作、客户服务、公共关系、广告和市场等方面。稍后我们将在本章讨论美国陆军的测试计划和实战演习，在这个过程中，我们常常能在各项行动的训练程序中发现问题，纠正错误。
遭到“伏击”时，还有一条逃生之路，那就是分析个人能力，对经营者来说就是考察企业的技术状况和管理人员的领导能力，很少有企业进行过这方面的尝试。美国陆军要求部队和士兵坚持训练，注意“坚持”这个词，年复一年，他们为了达到战备训练标准要经受严格的检验。
各级指挥官都要求他们的部队加强训练，为迎接战备训练做准备。美国陆军各级军官都觉得这种训练很有价值，士兵们一遍又一遍地演练规定的军事科目。尽管他们加紧操练，积极准备，但是一旦上级在评估士兵的训练情况时提高了考核的标准、增加了考核项目，很多部队就在关键能力上暴露了问题。
你的公司有没有积极地培训员工，让他们担负起工作中的各项职责？你有没有训练日程？是不是只有出了问题你才做出反应？你的人力资源部是否有能力让每个人（包括领导者在内）都按计划成功地完成训练任务？
美国陆军用军事演习来检验军官的知识和能力，成效显著。我为乔治· S巴顿将军做副官时，曾受命去肯塔基州诺克斯堡的炮兵学院视察他们的模拟战争演习。没有部队，没有机动设备，只是在演习中心（TOC）检查军官们制定战斗计划和后勤支持的能力。
巴顿将军步入演习大厅，他的姿态很容易让人想起那个胆识过人的铁血巴顿。他问演习指挥官，战斗就要开始了，他为坦克准备了多少弹药。那个军官立即自信地报告了计划的弹药消耗量，目前的储备，以及他打算利用后勤补给物资向前推进多远。这名军官有多年的指挥经验，他依据书本回答了将军的问题，他觉得自己表现得不错。但是巴顿将军又问了他一个问题，他就傻眼了，“你有多少辆可以开动的5吨载重卡车？”这名军官马上报告了部队配备的卡车数量，但是当将军进一步追问时，他承认自己不清楚到底有多少可以开动，多少已经年久失修了。
巴顿将军毫不犹豫地说：“就连一个士兵都能数清自己有多少子弹，长官。你有责任保证部队有充足的弹药，并把它们送到前线。而你却不清楚自己是否有足够的卡车运送这些弹药。我们要的是对整个作战过程了若指掌的军官，你现在被解职了！”
那个军官完全没有想到自己会在模拟军事演习中被解职。那天的事的确给了他很大的震动，也提醒了在场的每个一人。当巴顿将军用他的皮手套拍击手掌，教导其他军官时，房间里鸦雀无声，“纸上谈兵只能打败仗，你们必须动脑子，必须好好练习。”
美国陆军的模拟战争演习能评价一个人的技术能力、分析能力和情绪控制能力，因为参与者必须顶住压力，取得胜利。第4章我们讨论过观察员和AAR，现在你也可以用这两种方法捕捉演习中的细节，在以后的测验和实战中提高战斗力。
企业培训中很少有类似模拟战争演习的内容，“军事演习”也许让人灰心丧气，但是事实上军事演习只是区分等级的练习，如果场景逼真的话，所有参与者都会加入战斗的。
好的人力资源部主任和公司的其他管理人员可以一起制定培训计划，并遵照你的意愿尽可能的细